Fornecedores como parceiros ou fontes de valor

O livro Strong supply chains through resilient operations: 5 principles for leaders to win in a volatile world mostra como redefinir estratégias operacionais para garantir o crescimento e a lucratividade empresarial. Com base em décadas de experiência ajudando clientes a resolver problemas, os autores oferecem chaves para fortalecer processos, pessoas e sistemas, alcançando operações mais resilientes e lucrativas.

Se deseja melhorar a resiliência da sua empresa, pode começar mudando sua percepção sobre seus fornecedores. Não são apenas links individuais, mas uma fonte de valor. Em vez de vê-los como um conjunto de peças isoladas do supply chain, considerá-los parceiros estratégicos. A construção de uma cadeia de suprimentos robusta depende de sua força.

“Claro que os autores estão se referindo ao gerenciamento da relação com fornecedores (SRM, por suas siglas em inglês)”, poderá estar pensando. Sim, mas não é bem assim. Construir relações fortes com os fornecedores é essencial, e geri-las ajuda a fortalecer este vínculo. No entanto, há quem acredite que a SRM consiste simplesmente em pressionar os fornecedores a reduzirem os seus preços em mais 4%. Isso não é uma relação, é um abuso. Como em qualquer relação, a SRM implica uma comunicação a nível executivo para compreender os problemas de ambas as partes.

Como em qualquer relacionamento, o SRM envolve comunicação ao nível executivo para entender os problemas da outra parte

Rational, fabricante de equipamentos para cozinhas profissionais, venceu em 2022, a categoria geral do programa Factory of the Year de Kearney por trabalhar em estreita colaboração com os fornecedores. Sua estratégia de SRM se concentra em tecnologias, critérios de qualidade e no fomento de um relacionamento de confiança que motiva os fornecedores a investir em melhorias mutuamente benéficas. Os programas de Rational gerenciam o crescimento de forma colaborativa: se precisa de fornecedores para aumentar a produção, ela mobiliza especialistas para otimizar processos e garantir o desenvolvimento sustentável para todos.

Os seus fornecedores o ajudam no design, colaboram abertamente com a sua empresa ou com equipes de terceiros e deu-lhes a visibilidade necessária para tomarem decisões inteligentes e rentáveis? O gerenciamento da colaboração, da transparência e da satisfação está no centro da SRM: os fornecedores são uma fonte de valor que deve ser maximizada, em vez de restringida para reduzir os custos.

Não se trata de ignorar os custos, mas sim de não focar somente neles. Em vez de fontes de valor, os principais fornecedores devem ser considerados parceiros estratégicos. A confiança é sempre uma responsabilidade compartilhada:

• Sua empresa pode apoiar os fornecedores em momentos de necessidade, confiando que eles farão o mesmo por você.
• Seus fornecedores podem pedir para ver seu planejamento de vendas e operações (S&OP) esperando que isso corrija um problema. Afinal, são eles que geralmente arcam com as consequências quando há falhas em seu S&OP.
• Se eles confiarem que você não negociará preços, pode pedir aos seus fornecedores que compartilhem seus registros contábeis. Dessa forma, você pode determinar em quais áreas estão tendo dificuldades com seus próprios fornecedores e, se necessário, apoiá-los com negociações ou reengenharia de processos.

Esse nível de colaboração não é viável com todos os fornecedores. Fazer com que engenheiros de uma empresa visitem as instalações da outra, fazer com que o diretor de compras se encontre com o CEO ou até mesmo fazer com que os CEOs de ambas as empresas se encontrem são ações normalmente reservadas a fornecedores de alto volume com contratos multimilionários. No entanto, podes tentar estabelecer uma cultura de cooperação com fornecedores, em geral, promovendo relacionamentos baseados em confiança e colaboração.

Resiliência significa fortalecer os elos da cadeia, e construir confiança com parceiros-chave é essencial para alcançar isso. Um fornecedor resiliente não hesitará na próxima crise nem buscará outros clientes, o que, por sua vez, garantirá que seu negócio também não seja afetado.

O pensamento integral fortalece a resiliência

A colaboração com fornecedores vai além do compartilhamento de planilhas e especificações técnicas; é importante que eles entendam como sua contribuição agrega valor ao produto final. Por exemplo, se fabricas automóveis, é bom que o produtor de aço conheça e atenda às suas exigências, pois, garante certos padrões. Mas se o fornecedor também entender que o cliente final está procurando um design atraente, então uma verdadeira aliança é construída.

Se fabricas automóveis, o produtor de aço precisa entender suas necessidades. Mas se também entender que o cliente final está procurando um design atraente, então uma verdadeira aliança é construída

A mesma coisa aconteceria se fabricasse iPhones. Nesse caso, seu fornecedor não deve simplesmente seguir as instruções da Apple e pensar: "Apple é uma empresa poderosa, então farei o que eles dizem". Em vez disso, deve se concentrar no que agrega valor ao cliente, como desenvolver uma tela sensível ao toque que não quebre se cair. Um fornecedor verdadeiramente comprometido com a inovação integraria estas prioridades em suas decisões: "Meus engenheiros encontraram uma maneira de tornar esse vidro mais fino. Deixe-me contar à Apple!"

Como o fornecedor chegará a essa conclusão? Através de sua equipe de compras. Essas pessoas costumavam pesquisar mercados, custos e preços. No entanto, o que eles precisam é conhecer profundamente seus fornecedores e seus produtos. Quanto mais souberem uns sobre os outros, mais poderão colaborar, desenvolver, redesenhar e transformar a cadeia de suprimentos.

Em outras palavras, os compradores de categoria devem atuar como gerentes de categoria. Se apenas se concentrar em como economizar, faltará uma visão global. Precisam de um profundo entendimento do mercado: quais tecnologias existem? Há algo único? O que distingue cada fornecedor?

Precisa saber tudo sobre o mercado: quais tecnologias existem? O que é único? O que torna cada provedor diferente?

Quando um fabricante de bens industriais considerou trocar de fornecedor de cabos, o gerente de categoria foi além, identificando uma aparente oportunidade de economia de 25%. Consultou o departamento de Engenharia para saber como os materiais eram usados e quais fatores influenciavam o custo dos materiais. Descobriu que os cabos mais baratos geralmente quebravam em quatro anos, mesmo tendo garantia de cinco. Assim, ele concluiu que a empresa ganharia resiliência se, em vez de trocar de fornecedor, negociasse reduções de custos com seu fornecedor atual. O gerente teria tomado essa decisão se seus incentivos fossem baseados apenas na economia?

No entanto, o gerenciamento de fornecedores não é uma questão apenas do departamento de compras. Toda a empresa deve adotar uma mentalidade focada em cadeias de suprimentos resilientes do começo ao fim. Por exemplo, se o departamento de Compras estiver procurando materiais alternativos, precisará do suporte de P&D para avaliar sua viabilidade. E para garantir que eles atendam aos requisitos, o departamento de fabricação precisará ajudar com os testes.

Uma cadeia de suprimentos resiliente pode exigir delegação e descentralização da tomada de decisões. As redes modernas se tornaram tão complexas que ninguém consegue controlar toda a cadeia de valor. A abordagem tradicional de gerenciamento compartimentado não é mais eficaz, e as partes envolvidas precisam colaborar mais. Os participantes, desde fornecedores secundários a plataformas tecnológicas, produtores e distribuidores, devem implementar análise de dados preditiva para obter a máxima visibilidade. É necessária uma visão das mudanças nas restrições de oferta e demanda à medida que elas surgem, bem como dos riscos ocultos que podem surgir.

É necessário ter conhecimento sobre as mudanças nas restrições de oferta e demanda, e a análise de dados preditiva deve ser implementada para máxima visibilidade

É por isso que falamos sobre fortalecer os ecossistemas de fornecedores. A expressão “cadeia de suprimentos” é útil porque muitas pessoas sabem o que significa, mas, de certa forma, ambos os termos já estão desatualizados:

• Não se trata apenas de suprimentos chegando à fábrica, mas sim de uma cadeia de valor que termina no consumidor final.
• Em vez de gerenciar esta relação como uma cadeia, com as implicações de fragilidade que o elo mais fraco acarreta, deve ser abordado como um ecossistema, alavancando suas interdependências e promovendo uma colaboração mais fluida entre os principais participantes.