Como definir o escopo e os objetivos de um projeto de transformação

Definir o escopo e os objetivos de um projeto de transformação é extremamente complexo. É preciso encontrar um equilíbrio entre ambição e prudência: estabelecer metas ambiciosas demais pode fazer com que os resultados esperados não se concretizem e que o projeto seja percebido como um fracasso; por outro lado, definir objetivos excessivamente conservadores, embora sejam alcançados, pode limitar o impacto da iniciativa e comprometer a transformação da organização. Como disse Michelangelo, “o perigo para a maioria de nós não está em estabelecer metas muito altas e não as alcançar, mas em estabelecer metas muito baixas e atingi-las”. Esse equilíbrio deve refletir a cultura e as capacidades da empresa. No âmbito do planejamento, não existem verdades absolutas: o que para alguns é revolucionário, para outros pode ser prudente.

Quando o presidente John F. Kennedy proferiu seu famoso discurso de 1962 na Universidade Rice, estabeleceu um objetivo disruptivo: “Decidimos ir à Lua nesta década e empreender outros grandes desafios, não porque sejam fáceis, mas justamente porque são difíceis”.

Não iterar nem evoluir representa o maior nível de risco que uma organização pode assumir

É importante entender que a postura de não iterar nem evoluir representa o maior nível de risco que uma organização pode assumir. O ritmo das mudanças acelerou consideravelmente desde a época de Michelangelo, e optar pela inação tem um preço muito alto. As empresas que não se transformarem de alguma maneira correm o risco de se tornar “temerariamente conservadoras”, o que traz consigo consequências implícitas e explícitas. Introduzir mudanças significativas de tempos em tempos é fundamental.

Ao definir o escopo e os objetivos da mudança, é preciso abordar seis áreas-chave relacionadas aos processos de modernização tecnológica:

Alinhamento estratégico

As transformações devem estar vinculadas à estratégia empresarial geral da organização, e suas linhas de atuação devem ser expressas em termos tangíveis que a reflitam e a impulsionem. A empresa está preparada para iniciar um novo processo de mudança, considerando as prioridades conflitantes existentes em todos os níveis? Quais compromissos, está disposta a assumir? A estratégia está suficientemente definida e consolidada para indicar o caminho a seguir?

Visibilidade e responsabilidade pessoal

De acordo com a magnitude da mudança desejada, os altos executivos, incluindo o diretor-executivo, devem apoiar pessoalmente e de forma visível seus objetivos e seu escopo. Por exemplo, embora se estime que a chegada do ser humano à Lua tenha sido possível graças à participação de 400 mil pessoas, o discurso de Kennedy exerceu grande influência sobre os esforços dos Estados Unidos.

Objetivos centrados no cliente

As iniciativas devem ser conduzidas a partir de uma perspectiva centrada no cliente e, idealmente, basear-se em aspectos concretos dos processos e dos dados que permitam melhorar sua experiência. Se forem previstas mudanças relevantes na plataforma tecnológica, elas devem ser definidas em função do valor que agregam ao negócio, e não pelas próprias mudanças técnicas.

Representação ampla das partes interessadas

É fundamental contar com uma representação ampla e diversificada nas estruturas de supervisão e governança. No entanto, isso pode gerar controvérsias, pois, quanto mais partes interessadas externas estiverem envolvidas, maior será o risco percebido. Na realidade, a inclusão de stakeholders externos contribui para garantir uma governança íntegra e centralizada na experiência do cliente. Fornecedores, órgãos reguladores e grupos de defesa dos consumidores podem desempenhar um papel importante.

Manter metas claras

Pense cuidadosamente na quantidade e no escopo dos objetivos, pois é fácil sobrecarregar uma iniciativa com metas que não são prioritárias. Kennedy resumiu o propósito do programa espacial Apollo, que duraria vários anos, em uma única frase elegante: enviar um americano à Lua e trazê-lo de volta em segurança antes do fim da década. Era concreta, ambiciosa e tinha um prazo definido.

Operar com base em dados observáveis

Todos os projetos e programas precisam de marcos e pontos de controle que permitam manter o rumo planejado, além de uma comunicação periódica sobre os avanços realizados. Até mesmo as “más” notícias sobre erros ou contratempos podem ser interpretadas como “positivas”, graças às lições aprendidas e às melhorias que geram. No entanto, é fundamental não basear a avaliação do progresso em opiniões. Sempre que possível, os marcos devem ser avaliados com base em dados observáveis, e não em percepções subjetivas.