‘Genchi genbutsu’, observação ‘in loco’ para melhorar os processos da empresa

O genchi genbutsu, um conceito ligado ao mundo industrial japonês, se fundamenta na crença de que, às vezes, a melhor forma de saber o que está ocorrendo é ver por si próprio.

O que é o ‘genchi genbutsu’?

Genchi genbutsu é um dos princípios da filosofia de melhoria contínua ou kaizen. Afirma que, para resolver um problema, é preciso deslocar-se ao local onde o mesmo está ocorrendo para verificar a situação in loco. Dessa forma, será possível entender a seriedade do incidente e adotar as medidas necessárias para corrigi-lo da forma mais eficiente possível. Genchi significa local real em japonês e genbutsu se traduz como coisa real, por isso o nome já resume essa forma de trabalhar.

Em suma, o genchi genbutsu afirma que é preferível “ir ao local e ver as coisas por si próprio” para entender todas as implicações, certificar-se do que ocorreu e encontrar as causas. Dessa forma, é possível evitar confusões ou falta de informação e promover uma cultura que visa a excelência operacional.

Origem do ‘genchi genbutsu’

Trata-se de um conceito criado pelo engenheiro industrial Taiichi Ohno, pai do sistema de fabricação just-in-time. Ohno acreditava que, além de analisar relatórios e estatísticas, os funcionários deviam estar imersos nos processos. Além disso, durante os primeiros dias, parte do aprendizado obtido pelos engenheiros que ele treinou provinha da observação.

‘Genchi genbutsu’ e ‘lean manufacturing’

Embora tenha surgido em uma fábrica, o genchi genbutsu também pode ser aplicado a outros departamentos e centros para ser utilizado por analistas, executivos e gerentes. De fato, os supervisores vão à fábrica ou escritório para entender a origem dos problemas. Percorrem a área, verificam o ambiente de trabalho e coletam informações sobre os processos e equipamentos. Também podem conversar com as pessoas do ambiente de trabalho para saber sua opinião sobre o incidente e verificar máquinas e aparelhos. O objetivo final é encontrar soluções que melhorem a produção e contribuam para o bom funcionamento do lean supply chain.

Exemplo real de ‘genchi genbutsu’

Yuji Yokoya, engenheiro-chefe da Toyota, foi responsável pelo desenvolvimento da segunda geração do modelo da minivan Sienna. Para descobrir como poderia torná-la um veículo popular, decidiu percorrer toda a América do Norte, incluindo os 50 estados dos EU A e todo o Canadá e México, com sua família. Dirigiu mais de 85.000 quilômetros nesse e outros automóveis para observar e trocar pontos de vista com usuários desse tipo de van.

A experiência proporcionou à Yokoya uma compreensão em primeira mão sobre o que os consumidores precisavam e esperavam desse produto. Constatou que, em geral, a parte traseira desses veículos é ocupada por crianças, por isso implementou melhorias orientadas para seu conforto. Depois de aproveitar tais informações para efetuar algumas mudanças, as vendas da minivan Sienna 2004 foram 60% superiores em relação às da primeira geração. Esse modelo era mais longo, mais largo e proporcionava o espaço e a versatilidade que o usuário necessitava.

Vantagens do ‘genchi genbutsu’ na empresa

Seguir a filosofia genchi genbutsu e deslocar-se para verificar o que está ocorrendo oferece inúmeros benefícios:

• Informações em primeira mão. Ver o que ocorre na fábrica ou escritório por si próprio proporciona um ponto de vista mais realista do que se limitar a fazer revisões nos relatórios ou resumos.
• Abordagem holística. O genchi genbutsu ajuda a entender a interação e relação entre diferentes variáveis, compreender quais são suas causas e seus efeitos.
• Resolução de problemas. Ao deixar de lado as hipóteses e especulações, o genchi genbutsu identifica possíveis obstáculos, gargalos e ajuda a encontrar soluções. Além disso, as soluções podem ser colocadas em andamento de forma imediata.
• Incentiva a colaboração. O fato de os funcionários e gerentes compartilharem espaço incentiva a interação, a comunicação e o trabalho em equipe. Portanto, gera uma coordenação e colaboração entre as partes que compartilham opiniões construtivas.
• Melhoria contínua. O objetivo do genchi genbutsu é identificar oportunidades e adotar medidas que aprimorem processos, produtos ou serviços. Da mesma forma, induz levar ao conhecimento dos responsáveis os contratempos que se detectam quando ocorrem, tal como propõe a abordagem jidoka.

Diferenças entre ‘genchi genbutsu’ e ‘gemba’

O genchi genbutsu é parecido a outra prática estendida entre os diretores de alto nível que praticam a filosofia lean: o gemba ou os gemba walks (passeios gemba).

Apesar de seu nome, o gemba não se limita a passear pela fábrica. Trata-se de presenciar o dia a dia no local onde se gera valor na organização, se familiarizar com seus processos, compreender os problemas potenciais, promover a melhoria contínua e identificar oportunidades de crescimento. Seu objetivo é incutir uma mentalidade de detecção e excelência entre os colaboradores, embora também seja necessário parabenizar as equipes quando apresentam bons resultados.

A principal diferença entre o genchi genbutsu e o gemba é que o primeiro só é realizado quando há uma complicação. Nesse caso, as verificações para evitar que volte a ocorrer começa no próprio local. Por outro lado, o gemba foca em verificar quais são as rotinas geradas onde a atividade é desenvolvida.

Dicas para aplicar o ‘genchi genbutsu’

Para completar o genchi genbutsu corretamente, é aconselhável aplicar essas dicas ao visitar a área onde o incidente foi detectado:

• Ter em consideração a experiência in loco ao escolher a solução.
• Obter a opinião dos operadores ou funcionários que executam o trabalho.
• Se necessário, fazer questionários ou entrevistas para resolver discrepâncias.
• Verificar os relatórios e dados históricos ligados ao processo.
• Determinar se estão ocorrendo erros humanos ou se as falhas estão relacionadas à alguma máquina.

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Embora em sua origem o genchi genbutsu defendia a necessidade de se dirigir ao local dos fatos para verificar o ocorrido, situações como a pandemia da COVID-19 mudaram essa percepção até mesmo na Toyota. Sakichi Toyoda, CEO da empresa e bisneto do fundador, afirmou que é preciso rever a definição do genchi genbutsu agora que as telecomunicações permitem obter grandes quantidades de informação à distância.

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